對于PDCA,很多安全人知道它,但不是特別了解。這篇詳解PDCA的文章應該可以幫助到大家。 工廠內(nèi)總是有各種問題,如何解決這些問題呢? 1、PDCA循環(huán)就是最簡單又很有效的一個方法,
對于PDCA,很多安全人知道它,但不是特別了解。這篇詳解PDCA的文章應該可以幫助到大家。
工廠內(nèi)總是有各種問題,如何解決這些問題呢?
1、PDCA循環(huán)就是最簡單又很有效的一個方法,做工廠的人有個體會,做工廠只要把簡單的事情做好,就是一件非常不簡單的事情。
比如5S說起來很簡單,但是真正做好5S的企業(yè)沒有幾個,一個企業(yè)只要踏踏實實把5S做好,就是一個很優(yōu)秀的企業(yè)了。
2、PDCA也是一個很簡單的東西,一聽都懂,但是用起來就比較難,5S跟PDCA一樣,都是屬于那種知易行難的東西,就是了解很容易,做起來很難,堅持很難。
3、PDCA循環(huán)的來源和定義PDCA最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的,所以又稱為“戴明環(huán)”。
他是美國的一位質(zhì)量專家,當年他在美國提出這個質(zhì)量管理體系以后,沒有受到重用,就跑到日本去了,所以日本所有的質(zhì)量管理都是戴明博士開頭的。
PDCA的內(nèi)容如下:
P(Plan )——計劃
D(Do) ——執(zhí)行
C(Check) ——檢查
A(Action) ——行動
對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理,成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結(jié),未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。
每一件事情先做計劃,計劃完了以后去實施,實施的過程中進行檢查,檢查結(jié)果以后,再把檢查的結(jié)果進行改進,進行實施,
進行改善,這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環(huán)里面去,就形成一個一個的PDCA循環(huán)。
PDCA這四個因素里面,對于工廠管理干部而言,哪一個最重要?都重要。
案例一
有個牧師在教堂布道時和一位學員交談:你知道公安局跟宗教的區(qū)別嗎?
學員就問這兩個東西怎么能相提并論,又怎么談會有區(qū)別呢?牧師說:公安局是在罪惡發(fā)芽開花結(jié)果了以后,才采取措施。
但是宗教是在罪惡的樹還沒有發(fā)芽的時候就要阻止它,就不讓它發(fā)芽。因為宗教勸人從善。
做管理時候要學宗教還是要學公安局呢?
PDCA這四個方面可以避免問題發(fā)生的是計劃,因為計劃的時候,我們就想到哪些東西可能會發(fā)生,哪些東西可能不會發(fā)生,如果要發(fā)生怎么避免問題發(fā)生,所以計劃重要。
在問題剛剛發(fā)生我們就找到的是檢查(Check),檢查就讓我們可以在問題剛剛發(fā)生,還沒有很明顯化的時候就發(fā)現(xiàn),所以計劃跟檢查重要。
P、C對于管理干部而言重要,但是對于工人而言,就是執(zhí)行重要了,所以作為一個管理干部,我們每天做的事情就是做計劃,做計劃不一定寫出來,我們做一件事情想一想怎么做...
出了問題怎么辦?
算不算計劃?
那么做了計劃以后讓誰去實施?
讓員工去實施,員工實施的時候我們檢查,檢查發(fā)現(xiàn)了問題,讓員工去。
這里就是P、C比較重要,作為一個管理干部,一定要盯住P、C,所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有?
我今天有檢查了沒有?有,說明你這個干部就已經(jīng)合格了。
如果你每天都去做實施的事情,那你不是個干部,是一個超級員工,你去做了,誰來檢查?誰來計劃?
PDCA循環(huán)的“四個階段”“八個步驟”
PDCA循環(huán)的八個步驟:找問題、找原因、找要因、定計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)經(jīng)驗、提出新問題,提出新問題又進入下一個循環(huán)。
我們每一個人就可以做PDCA一個小循環(huán),每一個班組又有一個中循環(huán),每一個部門又有一個中大循環(huán),整個企業(yè)就是個大循環(huán),所以,每一個人、每一個部門都可以做PDCA。
“怎么會成長成為一個管理干部呢?而且管得還不錯呢,有什么心得?”
答案:“只有一個心得,每天做PDCA。
怎么每天做PDCA?每天早上一進辦公室,第一件事情就在想我今天要做什么?
今天我主要的工作是什么?
我主要要檢查什么?
主要要計劃什么?
最容易出問題的地方在哪里?
最容易出問題的人在哪里?
都想好了以后就布置工作,讓他們?nèi)プ觥?/span>
布置工作讓部下去做,做的過程中我就檢查,檢查什么地方呢?假設(shè)這個地方最容易出問題,我就經(jīng)常到這個地方去看一看。
擔心這個人出問題,我就去盯他一下。每天晚上下班了,總結(jié)一下今天這個PDCA到底做得怎么樣,有沒有需要改進的地方。
每天做PDCA,還要求部下做,要求每一個科長,每一個經(jīng)理做。給他們每個人一張A4紙,上面就四個格,上面寫著P-D-C-A,
要求他們每天都要想一想,P做了什么,D做了什么,C做了什么,A做了什么,每天他們都要在那個格子上面寫幾句話,你做了什么?
每天不能重復,重復你就沒有進步了。
所以,請大家養(yǎng)成一個每天PDCA的循環(huán)習慣。就是個人的PDCA,早上起來想一想今天要做什么?
今天管理工作的要點在哪里?重點在哪里?今天最容易出問題的地方在哪里?
今天要檢查的地方在哪里?每天工作結(jié)束以后,回憶一下今天改進的地方在哪里?
同樣的,一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業(yè)的PDCA,對企業(yè)的幫助也是非常大的。
PDCA循環(huán)有四個明顯的特點
1.周而復始
PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié),而是周而復始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了,解決了一部分問題,
可能還有問題沒有解決,或者又出現(xiàn)了新的問題,再進行下一個PDCA循環(huán),依此類推。
做企業(yè)的心得就是:
標準化,就是制訂一些程序、標準,不斷地完善程序、標準;就不斷地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,把這兩件事情做好了,整個工廠管理就順當了。
很多工廠管理不順當?shù)脑蛟谟冢?/span>
①標準化沒做好,標準化最簡單的工具就是5S,因為5S培養(yǎng)員工有素養(yǎng),員工就可以按標準去做。
②發(fā)現(xiàn)問題,解決問題。5S跟PDCA兩個做好了,工廠就管好了,這兩個做不好,工廠就管不好,這兩個都是最簡單,但是都是最基本的事情。那么,PDCA就可以幫助我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
2.大環(huán)帶小環(huán)
類似行星輪系,一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系,是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。
3.階梯式上升
PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán),不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。
4.統(tǒng)計的工具
PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具,典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。
PDCA循環(huán)的八個步驟
1.分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題
在做計劃之前,需要分析一下現(xiàn)狀是什么樣子的?問題在哪里?可以分析質(zhì)量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。
第一步找到問題,就像醫(yī)生看病一樣。
2.分析影響因素
第一步把脈,第二步把完脈了,分析各種問題中的影響因素,這個時候就可以用很多方法了,比方說魚骨圖、5W2H、4M(人、機、料、法)等等,用這些方法來分析,到底有哪些因素?
3.分析主要因素
把所有的分析因素分析完了以后,再來分析主要因素是什么。每一個問題的產(chǎn)生,都有少數(shù)主要的因素,
比方說影響這個問題的產(chǎn)生有十個因素,按照二八原則,大概有兩個到三個是主要因素,找到主要因素才能夠徹底解決問題,如果找不到主要因素,那問題是沒辦法解決的。
4.采取措施
分析到主要原因以后,針對主要原因采取措施。在采取措施的時候,要考慮下面的這幾個問題:
我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個措施?
這個措施為什么要制定?
要達到什么目標?
在什么地方去做?
由誰來做?
什么時候做?
怎樣做?
這就是5W1H:
第一個W是Why,為什么要做這個事情,這是最重要的,為什么要制定這個措施?
第二個W是What,我們要到哪里去?我們要執(zhí)行什么目標?
第三個W是Where,在哪個地方做?
第四個W是Who,誰來負責完成?
第五個W是When,什么時間完成?
一定有開始的時間跟結(jié)束的時間,每一個目標都必須要有一個期限,沒有期限的目標就等于沒有目標。
最后一個H是How,怎樣去執(zhí)行?
這些5W1H,都要在我們的計劃里面出現(xiàn),要考慮這五個問題?,F(xiàn)在還有人再加一個H,就是5W2H,How much,就是做這個事情要花多少錢。
如果計劃很好,但是可能投入產(chǎn)出比不劃算,所以,我們每做一個PDCA循環(huán)的時候,都要考慮要花多少錢。
How much,就是現(xiàn)在非常流行的所謂的財商,做任何事情都有成本觀念。
5.執(zhí)行
就是按照措施計劃的要求去做,開始執(zhí)行,執(zhí)行一般都是要求員工去執(zhí)行。
6.檢查
把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比。
案例二
有一種看板管理。比如裝配線今天裝配是一萬個,那么,八點鐘到十點鐘是多少個,十點鐘到十二點多少個,下午兩點到四點多少個,四點到六點多少個,它有一個數(shù)字是計劃數(shù)字,有一個是實際數(shù)字,根據(jù)實際完成情況填上去,這就是檢查。
檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。
如果要檢查有一個問題,我們定計劃的時候要分階段目標,如果沒有階段目標怎么檢查?這個事情一個月完成,那一定要說第一周到哪里,第二周到哪里,第三周到哪里,如果沒有這個,就沒辦法做檢查。
所以,定計劃一定要分段來定,甚至每天、每個小時,都要有它的目標,這個時候才能檢查,如果沒有這個目標,是沒辦法檢查的。檢查完了以后進行對比。
7.標準化
把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來,制定相應的標準。
8.把沒有解決或新出現(xiàn)的問題
轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決 每個問題不一定靠一個PDCA循環(huán),就能夠解決掉的,有時候一次解決掉,有時候可能要轉(zhuǎn)幾次。
看病也是一樣,最好的方法是保持自己的健康,不要去看病。換句話說,不出問題最好,出了問題解決問題有時候,不是一次兩次就能解決的掉的。
如何擬定計劃/決定達成目標的方法擬定計劃的兩個步聚:
(一)確定目的、目標
1、使問題(事情)的狀況清楚、以掌握現(xiàn)狀;
2、考慮上級的目標或方針;
3、預測未來狀況或條件的變化(內(nèi)在與外在)掌握可能發(fā)生的問題;
4、要把最終目標和目前目標分別清楚;
5、目標是否達成要如何評價;
6、目標能數(shù)量化;
7、多元性目標須列出優(yōu)先順序;
8、注意目標不可與公司或上級抵觸。
(二)決定達成目標的方法
1、究明因果關(guān)系
2、收集4M及時間、經(jīng)費、場所等資料;
3、整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因;
4、針對重點或重要要因、思考達成目標的方案;
5、多角度評估并選定最適方案;
6、訂定計劃,內(nèi)容含5W2H。
如何實施教育訓練及工作實施、集合式教育或于職場上一對一實際演練?請繼續(xù)看!
案例三
工地上一個工頭,知道水管漏水了,那個水管埋在離地下面一米深的地方,他就要把那個漏水的水管找出來,他就帶了一個工人跟他出去。
工人背著鋤頭,他在那兒畫了一個圈,就叫那工人挖一個一米深的坑,他一看,沒有水管,搞錯了。
在這里又畫一個圈,又說挖一米深,那工人又挖一米深,一看,還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈,那工人把鋤頭一甩,說:“你神經(jīng)病啊,你變態(tài)啊,東挖一個坑,西挖一個坑,不挖了,你來挖!”
不可只告訴他怎樣做,使其了解做的意義、必然性,依據(jù)和理由等,以策動其責任感和使命感。
怎么策動?
1、以5W2H方式系統(tǒng)化教育
也可以用5W2H的方式來進行教育訓練,就是告訴他為什么要做?做什么?什么時候做?在哪里做?誰來做?怎么做?要花多少錢?這些東西也可以告訴他。
2、刺激部屬產(chǎn)生(內(nèi)發(fā)性)動機、以鼓舞其工作熱誠
當你告訴他以后,就可以刺激部屬的一些內(nèi)發(fā)性的動機,他就有工作熱忱了。
當然了,讓員工的情緒比較輕松快樂,也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎么做的好?
所以教育訓練也有這一條,告訴他們快樂也要工作,不快樂也要工作,不如快樂一點,這也是教育訓練要做的事情。
3、配合人員與單位須充分教育
訓練完開始實施了,實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬,就是要怎么做,一定要做到,就是命令要比較堅決,不要模棱兩可。
起碼要給他知道,這個是必須完成的,這個要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。
4、工作實施
主管須將“貫徹實施”的意志,明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成,勿事后多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心,除了深入檢討外,并積極鼓勵部屬適當?shù)厥跈?quán)收集有關(guān)數(shù)據(jù)。
案例四
很多領(lǐng)導怎么教員工的?
你先做第一步,做完第一步再來請示我,我再告訴你第二步、第三步、第四步,這是一種很沒有效率的方法。
有一個企業(yè)領(lǐng)導在討論自己心得的時候說:他發(fā)現(xiàn)他的部下太沒有主動性了,踢一下屁股就動一動,不踢他就不動,氣死了,完全沒有責任心。后來他慢慢地檢討發(fā)現(xiàn),這個原因在他自己,他布置工作就這么布置的,他擔心怕他知道太多記不住。
后來,他自己發(fā)現(xiàn)了自己的問題以后,就改變做法,第一次就把所有的任務(wù)全部告訴他,然后還告訴員工:你好好去做,你做好了我?guī)湍銘c功,你做壞了我給你承擔責任。
如果你這么告訴你的員工,你的員工一定會認認真真去做。如果碰到困難,部屬就來報告:“報告領(lǐng)導,碰到困難怎么辦?
放棄吧。”這個時候我們就要給他鼓勁,記住,主管在部下面前,一定要講鼓勁的話,不能講消極的話。
有的企業(yè)甚至制定了一條規(guī)章制度:所有的主管都不允許在部下面前講消極的話,一旦發(fā)現(xiàn)撤職查辦;
因為我們在執(zhí)行的過程中一定會碰到困難的,這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。
5、如何檢查
透過調(diào)查,使問題顯在化,并掌握偏差不合理的原因,使用查核、觀察、測定、檢查、確認、分析、判斷等手段使計劃能如期達成目的。
案例五
如果我們要求員工做設(shè)備保養(yǎng),先做了一個設(shè)備保養(yǎng)表,做了就涂黑或者打勾,有的項目是每天一次,有的項目是三天一次,有的項目是一周一次,員工會不會每次都認認真真去做完以后打勾?有沒有作假的行為?有。怎么避免作假的行為?檢查?,F(xiàn)在有三種檢查方式,哪種檢查方式最好?
第一種 定期定時檢查
第二種 定期定次數(shù)不定時檢查
第三種 不定時不定次數(shù)檢查
哪一種最好?
第三種最好。
為什么?
以前檢查過的,一個月檢查三次,最后一次25號檢查,檢查完了以后,他知道不會檢查了,到后面再也不做了,所以,最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什么時候來?
也不知道檢查多少次。
巡視現(xiàn)場須具目的、重點意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異,
須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管(班、組長)負責重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管(課長以上)點檢結(jié)果須以數(shù)據(jù)來定期比較、檢查結(jié)果的實績與計劃與差異時,
須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭,以發(fā)現(xiàn)潛在原因須客觀、誠實地面對自己統(tǒng)計解析配合固有技術(shù)
如何處置及再發(fā)防止措施檢查到原因最后如何處置?
處置有兩項:
第一是發(fā)現(xiàn)問題了先做應急措施,馬上解決問題;
第二就是再防發(fā)生,很多人只把它解決了,就不擔心它再次發(fā)生。
一定要讓它不再次發(fā)生,那么這個時候又要做一個小PDCA循環(huán)了,又要分析原因,做計劃、做實施、解決,每發(fā)生一個問題,
我們都要找出它的原因,讓它下一次不再發(fā)生,這個時候才有價值,否則這個檢查、這個改進就沒有價值。所以,再防發(fā)生的措施是最重要的。
這個時候可以做橫向水平展開,比如這條生產(chǎn)線的這個部位出了問題,就推到跟他相同的其他生產(chǎn)線的類似的部位,換句話說,一個人摔了一跤,其他人就不會再摔跤了。源頭管理就是一直追到頭,查找原因。
質(zhì)量管理中的PDCA/SDCA循環(huán)
PDCA循環(huán)就是標準化——執(zhí)行——再查核——再組織,還有另外一個說法,就是先做一個標準,去做,做完發(fā)現(xiàn)問題,檢查——改進——再做——再標準化,這兩個循環(huán)是差不多的。
每一次轉(zhuǎn)動PDCA循環(huán),不良就會減少,管理水平就會越來越高。
PDCA循環(huán)其實是一個持續(xù)改善的工具。
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