低質(zhì)量的產(chǎn)品不僅會(huì)大大增加產(chǎn)品的維護(hù)成本，侵蝕產(chǎn)品利潤(rùn)，而且會(huì)使客戶滿意和企業(yè)信譽(yù)下降、喪失更大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而打擊團(tuán)隊(duì)士氣、影響企業(yè)文化、阻礙企業(yè)發(fā)展和提升。因
什么是產(chǎn)品質(zhì)量
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如何理解質(zhì)量管理的三個(gè)階段
幾乎所有的企業(yè)在產(chǎn)品的質(zhì)量上都會(huì)下一番功夫，書上說那叫質(zhì)量管理，根據(jù)一個(gè)叫朱蘭的質(zhì)量管理大師的說法，質(zhì)量管理有三個(gè)階段，最初是質(zhì)量檢驗(yàn)階段，那個(gè)時(shí)候企業(yè)的管理者認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量是檢驗(yàn)出來的，因?yàn)橥ㄟ^檢驗(yàn)可以把質(zhì)量不好的產(chǎn)品挑出來，后來發(fā)現(xiàn)只是在事后來檢驗(yàn)，故事都發(fā)生了，召回、廢掉的損失無法避免，這些損失就是利潤(rùn)呀，所以就思考能不能在生產(chǎn)過程中控制質(zhì)量呢?
這就到了質(zhì)量管理的第二階段：統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段。在這個(gè)階段，著名的七大質(zhì)量管理工具閃亮登場(chǎng)，統(tǒng)計(jì)學(xué)在質(zhì)量管理方面的應(yīng)用得到了充分的發(fā)揮，我們?cè)谫|(zhì)量改進(jìn)方面拍腦袋也變得越來越科學(xué)，越來越尊重?cái)?shù)據(jù)了。
再到后來，人們發(fā)現(xiàn)單純?cè)谥圃爝^程中控制質(zhì)量也控制不住，而且成本也不低，一些產(chǎn)品缺陷是先天性的，好多產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在了擔(dān)架上，這個(gè)時(shí)候，人們意識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的，這就到了質(zhì)量管理的第三個(gè)階段：全面質(zhì)量管理階段。這時(shí)，六西格瑪、QBD等質(zhì)量管理工具開始被一些企業(yè)應(yīng)用到產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，從一開始就進(jìn)行質(zhì)量的設(shè)計(jì)，這些企業(yè)屬于先知先覺。
企業(yè)研發(fā)質(zhì)量管理現(xiàn)狀
不過，先知先覺的企業(yè)實(shí)在太少了，大部份企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制重點(diǎn)還是在生產(chǎn)過程，不是說這些企業(yè)不想在源頭(產(chǎn)品設(shè)計(jì))來控制產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)在是不知道如何在設(shè)計(jì)中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量，有些企業(yè)是被客戶逼到去做研發(fā)質(zhì)量控制，比如有些企業(yè)要想成為某大客戶的供應(yīng)商，客戶就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行審計(jì)，第一輪審計(jì)下來，問題列了一大串不說，還被客戶畫了一個(gè)像，類似于“公司不具成長(zhǎng)性”、“過程不可控制”、“質(zhì)量不可追溯”、“質(zhì)量管理只是形式而沒有實(shí)際效果”等等。
這時(shí)，企業(yè)老總以及各級(jí)管理者都犯迷糊了，公司有專門的質(zhì)量管理部門、研發(fā)管理辦都在抓質(zhì)量，質(zhì)量就象階段斗爭(zhēng)一樣年年講月月講天天講，怎么就不靈呢?客戶審出的這些問題難道我們自己審查不出來?還是我們對(duì)這些問題都習(xí)慣了而不當(dāng)成問題了，所謂久居鮑魚之室而不聞其臭?還是我們這些年的質(zhì)量管理都象中國足球一樣的假(甲)A?
搞好研發(fā)質(zhì)量管理的前提條件是什么？
首先，研發(fā)質(zhì)量管理的基本前提是研發(fā)的業(yè)務(wù)流程要理清楚。很多企業(yè)的研發(fā)管理者說，我們搞產(chǎn)品開發(fā)這么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出產(chǎn)品呢?然而，大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程可操作性不強(qiáng)，一般是4到7頁紙，產(chǎn)品開發(fā)流程獨(dú)孤一劍(只有一個(gè)層次)，有少量的模板或檢查表，企業(yè)經(jīng)常是寫流程的人不執(zhí)行流程，執(zhí)行流程的人不寫流程。
例如，開發(fā)流程是質(zhì)量部或研發(fā)管理辦為開發(fā)人員寫的，而研發(fā)人員覺得這個(gè)流程只是為了應(yīng)付公司的要求，缺乏可操作性，實(shí)際工作中就不按照流程操作，在大多數(shù)研發(fā)人員眼里按流程操作是做不出產(chǎn)品來的，還不如自己的經(jīng)驗(yàn)來得實(shí)在。
企業(yè)對(duì)流程的管理也存在兩個(gè)極端，一是流程經(jīng)常變，使用人員無所適從，二是流程沒有責(zé)任人，沒有人維護(hù)，紙上的規(guī)定與實(shí)際運(yùn)作相差太遠(yuǎn)還沒有修訂，對(duì)于一些新的業(yè)務(wù)，老流程不適合了也沒有人改，業(yè)務(wù)部門等不及了就自己搞一套，另立山頭，也不管是否符合公司的體系，直接挑戰(zhàn)公司的權(quán)威部門，權(quán)威部門沒有能力也沒有精力管，也就作打鳥狀--睜只眼閉只眼。企業(yè)的管理者如法炮制，上頭一壓下來就不顧實(shí)際的加大打擊力度，導(dǎo)致底層人員怨聲載道，干群關(guān)系極不融洽，到最后干脆溜之大吉—不干了。
質(zhì)量管理部門的定位
難道質(zhì)量管理就是吃力不討好，專門得罪人的部門?管理者的定位就是服務(wù)，毛主席早就說過黨員就是要全心全意為人民服務(wù)，企業(yè)的管理者也是一樣，研發(fā)的質(zhì)量管理人員要為研發(fā)服務(wù)，前提是要把研發(fā)業(yè)務(wù)搞清楚。
然而通常情況下質(zhì)量管理人員又搞不清楚具體的研發(fā)業(yè)務(wù)，研發(fā)各業(yè)務(wù)部門才最清楚具體的研發(fā)業(yè)務(wù)，這就要對(duì)研發(fā)質(zhì)量的責(zé)任部門/責(zé)任人進(jìn)行定位了，事實(shí)上研發(fā)各業(yè)務(wù)部門/主管才是研發(fā)質(zhì)量的責(zé)任部門/責(zé)任人，質(zhì)量管理部門是質(zhì)量專業(yè)的行業(yè)管理者，質(zhì)量管理部門要為業(yè)務(wù)部門提供質(zhì)量管理的各種方法和工具，而真正的質(zhì)量責(zé)任人是誰做事誰負(fù)責(zé)。
這樣一來，企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理者就把一大堆質(zhì)量管理工具、方法向研發(fā)人員宣貫、培訓(xùn)，似乎自己完成了自己的使命。
但研發(fā)人員的質(zhì)量意識(shí)還是沒有提高，效果還是不好，大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理部門都是后來發(fā)展起來的，原來有一幫人搞制造質(zhì)量的管理，就讓質(zhì)量管理向上延伸到研發(fā)，可惜你讓搞制造質(zhì)量管理的人去管研發(fā)質(zhì)量，就象讓賣藥的去做廣告，什么廣告都有一股蘇打水的味道。
研發(fā)業(yè)務(wù)的多變性、不確定性、創(chuàng)新性本身就充滿變數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)，如果用管制造質(zhì)量的思路去管研發(fā)質(zhì)量注定要管死，有些聰明的企業(yè)就從研發(fā)人員中抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干來管質(zhì)量，并樹立起質(zhì)量管理部門的權(quán)威性和獨(dú)立性，所謂獨(dú)立性就是質(zhì)量管理部門具有在必要的時(shí)候向公司老板直接匯報(bào)的通天大道。
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如何構(gòu)建研發(fā)質(zhì)量管理體系
怎么樣才能構(gòu)建好研發(fā)的質(zhì)量管理體系呢?
首先必要把GXP的質(zhì)量管理程序?qū)訉勇鋵?shí)到研發(fā)的各種業(yè)務(wù)流程中，要構(gòu)建一套優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程并不容易，優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程具有如下6大特征：
清晰的層次結(jié)構(gòu)―――可管理
明確的階段劃分―――可控制
明確的階段交付―――可衡量
統(tǒng)一的術(shù)語定義―――易溝通
明確的角色職責(zé)―――易分工
明確的績(jī)效指標(biāo)―――易評(píng)價(jià)
只有當(dāng)研發(fā)流程變得很優(yōu)秀的時(shí)候，我們的研發(fā)質(zhì)量才有管理的基礎(chǔ)，還要把研發(fā)質(zhì)量管理的活動(dòng)：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進(jìn)融入到具體的產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)中，否則質(zhì)量就會(huì)變成質(zhì)量部的事，而質(zhì)量部又負(fù)不起這個(gè)責(zé)任。比如，設(shè)計(jì)評(píng)審是質(zhì)量控制常見的措施之一，而企業(yè)在設(shè)計(jì)評(píng)審中存在的典型現(xiàn)象就是：評(píng)審抓壯丁、先開科普會(huì)、再開批斗會(huì)。
評(píng)審會(huì)經(jīng)常找不到人參加，只好抓壯丁，抓一個(gè)算一個(gè)，但經(jīng)常是能做主的抓不住，來的人又做不了主;評(píng)審會(huì)上才看評(píng)審材料，試想，開發(fā)人員幾個(gè)月嘔心瀝血搞出來的東西，評(píng)審會(huì)上只分鐘就能看明白?所以項(xiàng)目經(jīng)理一上來要先給大家來一場(chǎng)科普，與會(huì)人員才搞的明白(也不一定能搞明白)，搞明白了當(dāng)然就可以批斗了，這樣的評(píng)審對(duì)項(xiàng)目組來講苦不堪言，長(zhǎng)此以往，項(xiàng)目組就會(huì)千方百計(jì)的逃避評(píng)審，或者應(yīng)付評(píng)審，項(xiàng)目偷跑是經(jīng)常的事。
是不是流程體系、質(zhì)量體系構(gòu)建好了，產(chǎn)品質(zhì)量就一定會(huì)好呢?不一定。流程、制度都是紙上的東西，最終需要人來操作，人的業(yè)務(wù)技能、職業(yè)素養(yǎng)是保證產(chǎn)品質(zhì)量的另一重要因素，當(dāng)然這不是今天要談的主題。
很多企業(yè)在推行質(zhì)量管理感到困難重重，常用的一招就是加大考核力度，為此設(shè)計(jì)了相應(yīng)的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，期望通過考核的牽引來保證推行的力度。比如有一集團(tuán)公司的考核管理，集團(tuán)公司有很多職能部門分管各事業(yè)部，分管部門為了工作好推動(dòng)，都制定了相應(yīng)的KPI來考核事業(yè)部，而事業(yè)部為了完成任務(wù)又會(huì)把指標(biāo)分解下去，這樣層層分解的指標(biāo)最終會(huì)落到干活的部門， 有一事業(yè)部下面的業(yè)務(wù)部門KPI達(dá)70多項(xiàng)，問部門經(jīng)理如何完成這70多項(xiàng)的KPI任務(wù)?答日“順其自然”，因?yàn)檫@么多東西不可控就不用控，就象現(xiàn)在的小孩又要讀書，還要補(bǔ)習(xí)班、提高班、興趣班、奧數(shù)班一樣，到頭來干脆離家出走，自個(gè)兒玩去!
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