異常分為好的異常和不好的異常。而在質(zhì)量管理的時候，我們常常關(guān)注于重大的客戶投訴、批量產(chǎn)生的報廢等這些不好的異常。每當(dāng)發(fā)生這些不好異常的時候，我們暴跳如雷，我們痛恨無比，我們四處在找責(zé)任人，我們在緊急找原因、找對策。這一切的目的就是為了杜絕不良，讓不良不再發(fā)生。可是我們卻忘記了好的異常。

什么是好的異常？每天都在投訴我們的客戶突然間說我們產(chǎn)品的質(zhì)量好了；上月生產(chǎn)線的良品率還是80%，可這月卻提升到了90%；一直無法通過測試的某種產(chǎn)品通過了測試。我們對于這些所謂的異常，往往都沒有去關(guān)注它。其實這些這些好的異常，我們也應(yīng)該找責(zé)任人，我們也要在緊急找原因找對策。誰讓這些不好的變成好的了，這些好的產(chǎn)品的原因是什么，通過原因找到造成好的異常的條件。想方設(shè)法把這些好條件固定下來。

質(zhì)量關(guān)注的是持續(xù)的穩(wěn)定性，因此我們在質(zhì)量管理的時候，學(xué)會關(guān)注這些變化點，也就是變異或偏差，這些變異是造成我們不能持續(xù)穩(wěn)定的因素，無論這些變異是往好的發(fā)展還是往壞的發(fā)展。

通過客戶的投訴去判斷公司質(zhì)量的好壞在某些時候確實是非常有效的，但是也要明白通過客戶投訴去判定公司質(zhì)量的好壞在某些時候是非常致命。

投訴往往意味著重大的損失或者客戶的失去。當(dāng)你知道客戶的投訴已經(jīng)產(chǎn)生的時候，你所采取的任何補救措施事實上已經(jīng)不會產(chǎn)生任何有效的結(jié)果。如果不采取事先的方法去監(jiān)測質(zhì)量的好壞意味著嚴重的風(fēng)險在等待著我們。還有一種情況，我們接到客戶投訴的實效是非常慢的，造成慢的原因可能是因為從產(chǎn)品生產(chǎn)好到客戶使用一段時期后，產(chǎn)品出現(xiàn)的不良屬于耐久項目，需要在使用一段時間后才能顯現(xiàn)出來。如果有這樣的情況發(fā)生，我們改善的成本是巨大的，因為至少有一大批不良在等著我們；另外事后處理不良所造成的無形損失的成本更是巨大的。

客戶不投訴并不意味著產(chǎn)品沒有質(zhì)量問題?？蛻艨赡芤呀?jīng)對我們產(chǎn)品的不良已經(jīng)麻木，客戶已經(jīng)開始逐漸放棄我們，正在努力尋找更合適的供應(yīng)商。

我記得哈佛大學(xué)曾經(jīng)有做過一個調(diào)查，70%的客戶即使在使用中對產(chǎn)品不滿意，但他并不會反饋給制造商，這是第一點；第二點是就算反饋后制造商進行了客戶服務(wù)或處理，也僅有40%的客戶是真正滿意這種處理結(jié)果的，所以，這也是值得我們企業(yè)和客戶服務(wù)人員積極反思的地方－－純粹通過客戶的反饋來判決產(chǎn)品質(zhì)量的好壞；

以前閱讀過一篇文章說到皇明太陽能集團董事長曾經(jīng)在他的文章中提過，皇明在創(chuàng)業(yè)早期，曾經(jīng)完全按照國標規(guī)定的項目進行生產(chǎn)、制造和檢測。結(jié)果部分產(chǎn)品仍然出現(xiàn)支架嚴重腐蝕、保溫效果快速衰減、安全索斷裂等故障。而這些故障給皇明造成的損失高達6000多萬元。這就是典型的沒有看到用戶的需求。

產(chǎn)品或者服務(wù)的最終檢驗方就是客戶。從廣義范圍來說，這些客戶包含了下道工序、下游廠商及消費者等等。能夠滿足這些客戶的要求才是我們產(chǎn)品或者服務(wù)的最終目的。而一些標準，包含了國家標準、地方標準和企業(yè)標準等都是為了滿足我們最終用戶而制定的，從另外一個角度來看，滿足標準只是過程，滿足客戶才是目的。有時候滿足了這些標準實際上就等同于滿足了各類的客戶的需求，但是在更多的時候卻不是這樣。

標準的制定大都是考慮了同行業(yè)的平均標準，而且還是最低要求，就像我們?nèi)粘＝佑|的一些強制性國標，我們達到了這個要求就代表了我們的質(zhì)量管理水平就相當(dāng)高了嗎，其實不然，這只是行業(yè)的一個最低要求，任何企業(yè)都必須要達到，這是入門級要求；行標其實也一樣，當(dāng)我們的客戶的需求超越了這些要求，那么我們滿足了標準實際上就并不等同于滿足了客戶的要求；產(chǎn)品或者服務(wù)都是在不斷發(fā)展的，客戶的需求也是不斷變化的，同時標準也在逐漸完善的過程中，因此這三者在理論上是很難一致的。這些都構(gòu)成了我們的產(chǎn)品或者服務(wù)不能只依靠標準來管理，而是要關(guān)注最終用戶的真正需求是什么。
 

質(zhì)量當(dāng)然不是質(zhì)量管理部門的事情，可能誰都同意；但現(xiàn)狀是多數(shù)人仍然認為質(zhì)量就是質(zhì)量管理部門的事，出現(xiàn)質(zhì)量問題先追究質(zhì)量部門主管的責(zé)任。老板的思維也很簡單，花錢請質(zhì)量經(jīng)理，出了質(zhì)量問題，我不找質(zhì)量經(jīng)理，那我還找誰呢？

我們先看看臺灣一家汽車公司的總經(jīng)理是如何管理質(zhì)量的。這位總經(jīng)理最初是做銷售的，因此經(jīng)常有經(jīng)銷商直接打電話向其投訴汽車的質(zhì)量問題。總經(jīng)理一接到投訴，先找給質(zhì)量部長。質(zhì)量部長負責(zé)調(diào)查問題點發(fā)生的原因。如果問題點是由生產(chǎn)過程發(fā)生的，生產(chǎn)部長就必須帶著一大堆資料前去總經(jīng)理的辦公室報告如何杜絕類似再發(fā)生，而不是質(zhì)量部長去報告如何杜絕問題點發(fā)生。這就是質(zhì)量管理的問責(zé)制，只有全員都有這種品質(zhì)文化，才會真正管理好質(zhì)量。

我們再看看整個產(chǎn)品生產(chǎn)的流程中如何保證質(zhì)量的：銷售部門：了解客戶的聲音、決定質(zhì)量的條件，間接判定質(zhì)量的優(yōu)劣產(chǎn)品 → 研發(fā)部門：把質(zhì)量條件轉(zhuǎn)化成設(shè)計，決定了開發(fā)時的質(zhì)量 → 采購部門：采購優(yōu)良的原輔材料，決定了產(chǎn)品的采購質(zhì)量 → 工程部門：決定生產(chǎn)的過程和方法，決定產(chǎn)品生產(chǎn)中的質(zhì)量 → 生產(chǎn)部門：進行產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造，決定產(chǎn)品生產(chǎn)中的質(zhì)量 → 包裝和運輸部門：維護和保持產(chǎn)品，保證質(zhì)量一貫性 → 客戶服務(wù)部門：保證品質(zhì)的績效或者說是質(zhì)量的一種延伸，確認質(zhì)量在市場的反應(yīng)。理論上上述的所有的部門把自身的職責(zé)負責(zé)好，產(chǎn)品的質(zhì)量自然就有所保證。

當(dāng)然我們所談的只是理論上的可能，所以質(zhì)量部門還是有存在的意義。質(zhì)量部門負責(zé)監(jiān)督、策劃這些過程，并參與檢測和檢驗以及必要的調(diào)查。產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，質(zhì)量部門當(dāng)然要負責(zé)任，但是更要知道，這是全員、所有部門、全公司的責(zé)任和義務(wù)。所以，質(zhì)量管理就是全員管理。

質(zhì)量的工作就是檢驗的工作，這種片面的觀念還存在許多人的腦里。檢驗確實是質(zhì)量管理中的一個非常重要的環(huán)節(jié)。檢驗意味著把關(guān)，如果檢驗工作做得好，我們至少可以保證不良品不會流動到客戶那兒；或者意味著我們的不良品不會流到下一個工序。從這個程度上來說，檢驗工作非常重要。但是檢驗只是質(zhì)量管理中的一個環(huán)節(jié)而已。

從質(zhì)量發(fā)展的趨勢來看，質(zhì)量觀念的發(fā)展經(jīng)過了五個階段，第一階段質(zhì)量是“檢驗”出來的，第二階段質(zhì)量是“制造”出來的，第三個階段質(zhì)量是“設(shè)計”出來的，第四個階段質(zhì)量是“管理”出來的，第五個階段質(zhì)量是在良好的質(zhì)量體系下“習(xí)慣”出來的。質(zhì)量已經(jīng)從“檢驗”階段發(fā)展出來了，不再單純的依靠檢驗來控制質(zhì)量了。

從另外一個角度來看，檢驗只能是杜絕不能發(fā)生后的流動，而無法杜絕不良的產(chǎn)生。檢驗在很大程度是類似于“事后諸葛亮”，沒有任何增值。

要管理好質(zhì)量，就是要在制造、設(shè)計、體系管理方面同時進行，多進行預(yù)防性的工作，讓不良不會發(fā)生，這才是最棒的，但往往這種預(yù)防性的東西不太引來注目，高層可能更多的關(guān)注了你有沒有問題的解決能力，也就是你能不能救火，而不太關(guān)注到你們建造的消防措施和通道，沒辦法這其實是很多私企質(zhì)量管理人的一種悲哀吧。

質(zhì)量和成本似乎總是站在對立面存在的，在一些情況下好的質(zhì)量確實意味著成本的提升，這些情況包含使用更好的原材料、使用更好的生產(chǎn)設(shè)備、雇傭更專業(yè)的管理人員及更加嚴格的進行生產(chǎn)控制和檢測。但是質(zhì)量和成本之間的關(guān)系并不僅僅包含這些。

質(zhì)量的成本指：企業(yè)為保證產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用以及由于產(chǎn)品質(zhì)量未達到既定的標準而造成的一切損失的總和，包含了直接質(zhì)量成本和間接質(zhì)量成本。其中直接質(zhì)量成本包含了：內(nèi)部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和預(yù)防成本；間接質(zhì)量成本包含了：無形質(zhì)量成本等。

當(dāng)我們形成好的質(zhì)量的時候，我們所有的質(zhì)量成本中故障成本、無形質(zhì)量成本等意味將減少。這些減少的成本在更多的時候比起另外一些成本的增加是更值得的。因為不良造成的損失在更多的時候是非常巨大的，另外無形質(zhì)量成本的損失更是無法用金額來衡量的。

明確客戶的需求，做到適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量標準要求；恰如其分的使用好的原材料、使用更好的生產(chǎn)設(shè)備、雇傭更專業(yè)的管理人員及更加嚴格的進行生產(chǎn)控制和檢測；合理的增加預(yù)防成本和鑒定成本。這些都可以使用我們的產(chǎn)品達到好的質(zhì)量，而且這些增加的成本相對于我們的不良質(zhì)量損失一定是更值得的。

很多公司都出現(xiàn)過這樣的情況，平時基本上忽略了質(zhì)量部門的存在，等到發(fā)生質(zhì)量問題時，所有的人都不約而同想起了還有質(zhì)量部門的存在，只有在這個時候才開始要求質(zhì)量部門實施質(zhì)量管理。這就是典型的認為質(zhì)量管理是不良發(fā)生后的事。

質(zhì)量的成本包含了預(yù)防成本、鑒定成本和內(nèi)外部損失成本。同一產(chǎn)品的同樣缺陷，出現(xiàn)在產(chǎn)品生命周期的不同時期，造成的損失也不一樣，越前端造成的有形和無形的損失就越少。質(zhì)量管理的上策是不讓不良品產(chǎn)生，中策是不良品產(chǎn)生后杜絕其移動，下策是不良品已經(jīng)造成不良影響后盡量彌補損失。我們應(yīng)朝上策努力，目的就是減少質(zhì)量的損失成本。

為了達到在事前就關(guān)注質(zhì)量，需要從策劃開始進行質(zhì)量管理的工作。這些策劃包含廠房布局；也包含了產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)；還包含了生產(chǎn)線的布置、成品和半成品、原料的放置，質(zhì)量管理體系的安排等等各個方面。我們也要重視預(yù)防成本和鑒定成本的投入。

日本企業(yè)推動全面質(zhì)量管理容易成功，而美國企業(yè)推動6σ則更容易成功。這是因為全面質(zhì)量管理倡導(dǎo)的是全員的參與，全面質(zhì)量管理的核心是保證人人為質(zhì)量負責(zé)的想法深入人心，強調(diào)的是企業(yè)文化。而推動6σ成功的一個關(guān)鍵因素就是統(tǒng)計管理，6σ以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為原則，其目的是設(shè)計一個目標：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。

中國的絕大部分企業(yè)目前很難做到6σ的水平，其中一個關(guān)鍵的因素就是統(tǒng)計水平不夠，所得到的數(shù)據(jù)的不合理性導(dǎo)致了無法界定合理的目標，另外收集數(shù)據(jù)的難度也是一個很重要的原因。因此我們質(zhì)量工作還需要向日本企業(yè)多學(xué)習(xí)，就是要倡導(dǎo)質(zhì)量文化，讓責(zé)任制、人人皆為品管等質(zhì)量的理念深入人心。

而且隨著實踐的經(jīng)驗積累，6σ也開始不僅僅是一個統(tǒng)計方法，我感覺它已經(jīng)從單純的一個流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲學(xué)思想。因此質(zhì)量管理的工作已經(jīng)不能單純從統(tǒng)計管理的角度去理解了。